ارزیابی عملکرد 360 درجه//پایان نامه ادراك كاركنان و رضایت شغلی

  • ارزیابی عملکرد 360 درجه

بررسی نسبتا جدید در عرصه ارزیابی عملکرد، افزایش اتخاذ سیستم­های بازخور چند ارزیاب یا ارزیابی 360 درجه توسط سازمان­ها را نشان می­دهد. یکی از دلایل محبوبیت رو به رشد این روش توانمندی آن در درک ارزیابی هدفمندتر از عملکرد کارکنان است. به ویژه زمانی که با محدودیت­های بازخور یک طرفه (که عملیات سازمانی را شناسایی می­کند) مقایسه می­شود، کاربرد بازخور 360 درجه بیشتر مشخص می­گردد. مونت و جادج ( 1998) سیستم بازخورد 360 درجه را به عنوان سیستم ارزیابی عملکرد فرد توسط چندین ارزیاب از سطوح مختلف در سازمان معرفی کرده­اند. اکثر سیستم های 360 درجه شامل بازخورد از همکاران، زیردستان، سرپرستان و خود فرد است . با این حال، با توجه به ماهیت کسب و کار، ممکن است ارزیاب­هایی از خارج از سازمان مانند مشتریان را نیز شامل شود.

  • خود ارزیابی: در فرایند ارزیابی 360 درجه به عمل رتبه بندی عملکرد توسط خود فرد اشاره دارد. با توجه به بروتوس و همکاران (1999)، خود ارزیابی به نوعی از بازخورد اشاره دارد که در آن فرد، منبع، ارزیاب و دریافت کننده اطلاعات است (میلمور و همکاران[1]، 2013).
  • ارزیابی همکاران: مشارکت زیردستان و همکاران در ارزیابی عملکرد 360 درجه ، تسلط سرپرستان را به عنوان معمول ترین منبع ارزیابی عملکرد، به چالش می­کشد. ارزیابی توسط مقامات مافوق در بیشتر طرح ها باقی مانده است و دلیل آن ماهیت از بالا به پایین و سلسله مراتبی آن­ها است. فدر[2] و همکاران (1999) استدلال می­کنند که سازمان­ها با افزایش تاکید بر روی کار تیمی و ساختار تخت­تر، نشان داده­اند که دیگر سرپرستان ارزیاب­های مناسبی برای عملکرد نیستند. همکاران به عنوان منبع مطمئن از بازخور عملکرد مربوط به مدیران هستند زیرا در نزدیکی مدیر کار کرده و فرصت مشاهده و ارزیابی رفتار آن را دارند (میلمور و همکاران، 2013).
  • ارزیابی زیردستان: ارزیابی زیردستان یا ارزیابی به سمت بالا، با ارزیابی عملکرد سنتی فاصله زیادی دارد. چرا که آن­ها در مقابل جریان سنتی از بالا به پایین بسیاری از سازمان­ها عمل می­کنند. مونت (1984) توضیح می­دهد که اندازه گیری از دیدگاه زیردستان نشان دهنده یک منبع معتبر ارزیابی عملکرد است. زیردستان ممکن است برای ارائه ارزیابی معنادار رفتارهای مدیریتی خاص در موقعیت بهتری نسبت به سایر گروه­های ارزیاب قرار داشته باشند.

هدف مدیر معمولا ارزیابی از ابعاد مختلف رفتاری و یا صلاحیت­ها، به خصوص در رهبری و کار تیمی است. ادواردز (1996) معتقد است که دقت و اعتبار ارزیابی عملکرد 360 درجه با گسترش منابع ارزیابی افزایش می­یابد (میلمور و همکاران، 2013).

  • روش ارزیابی عملکرد PDCA

روش اتخاذ شده در پی روش سیستم­های مورد استفاده در استانداردهای ISO ، روش ” برنامه­ریزی- اجرا- کنترل و بررسی- اقدام” (PDCA) است. شکل زیر مراحل روش ارزیابی عملکرد پیشنهادی و ادغام آن با سیستم­های مدیریت را نشان می­دهد (کوالهو و موی[3]، 2013).

جنبه­های دیگر این روش عبارتند از:

  • این برای ارائه مدیریت با اطلاعات قابل اطمینان و اعتماد طراحی شده است و اساسی برای تعیین اینکه آیا مجموعه معیارهای عملکرد سازمانی به کارگرفته شده توسط مدیریت سازمان مناسب می­باشد یا خیر، است.
  • این روش می­تواند در هر نوع سازمانی با هر اندازه­ای به کار رود اما به طور خاص برای سازمان­های کوچک و متوسط مناسب­تر است.
  • صرف نظر از اینکه آیا سازمان­ها سیستم­های مدیریتی دارند یا ندارند، این روش می­تواند در سازمان­ها به کار رود، زیرا این روش نیز سیستمی است.
  • نتایج ارزیابی عملکرد می­تواند به عنوان منبع داده­ها برای گزارش عملکرد سازمانی به افراد مد نظر، استفاده شود (کوالهو و موی، 2013).

استفاده از این روش و استاندارد مدیریت ریسک AS/NZS 4360:1999 (استاندارد استرالیا و استاندارد نیوزلند) اجازه می­دهد تا فعالیت­های شرکت­هایی در موقعیت ریسک بالا و همچنین فعالیت­های روزانه و معمول تجزیه و تحلیل شود. همچنین اجازه می­دهد تا مسائل اجتماعی و فرهنگی از طریق گروهی متشکل از کارفرمایان، کارکنان و عموم مورئ تحلیل و ارزیابی قرار گیرد. برای اثربخشی، این روش به استفاده از شاخص­های مناسب  به منظور ارائه اطلاعات در مورد ویژگی­های کلیدی فعالیت­های سازمانی، سیستم­های مدیریت و حوزه نفوذ نیاز دارد. شاخص­هایی ترجیح داده می­شوند که بتواندر جال و آینده از آن­ها استفاده نمود (کوالهو و موی، 2013).

[1] Millmore et al

[2] Feder

[3] Coelho & Moy

این نوشته در مقالات و پایان نامه ها ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.