تعارض ویرانگر:/پایان نامه درباره تعارض و مدیریت

فنون رفع تعارض ویرانگر

وقتی که عوامل ایجاد کننده تعارض خیلی زیاد هستند ، می گوییم تعارض مخرب یا غیرکارکردی است. این تعارض تأثیر منفی روی اثربخشی سازمانی دارد.یک سلسه اقداماتی باید انجام شود ، تا تعارض به یک سطح قابل قبول برسد. ذیلا” فنون ساختاری برای کاهش شدت تعارض را تشریح می کنیم :

 

(2-2-12-1) اهداف فراگیر : یک هدف فراگیر مشترک[1] ، هدفی است که که مورد پذیرش دو یا چند واحد میباشد، که چنان جالب توجه و فوق العاده جذاب است که نمی تواند صرفا” از طریق بکارگیری منابع یک واحد به تنهایی ، محقق شود. یک هدف فراگیر با تعریفی از یک هدف مشترک آغاز می شود و بر اساس این تعریف مشخص می شود که حصول این هدف بدون مشارکت و مساعدت همه واحدها نمیتواند حصول شود. اهداف فراگیر فوق العاده ارزشمند می باشند و به وسیله یک گروه به تنهایی قابل حصول نیستند و به صورت همگانی قابل دستیابی اند. این اهداف فراگیر برای اینکه اثربخش باشند بایستی جانشین دیگر اهدافی که واحدها ممکن است به صورت جداگانه داشته باشند ، گردد. این اهداف از طریق ملزم کردن طرفین ناراضی به کار کردن با یکدیگر برای تحقق این اهداف ، که بایستی به صورت متقابل انجام شود ،تعارض را کاهش می دهند.

(الوانی ،1385، 75)

بعد از بررسی های وسیعی که در مورد فنون رفع تعارض صورت گرفته ، یکی از محققین نتیجه گیری کرده است که در جاهایی که وجود اهداف ناسازگار دوجانبه باعث ایجاد تعارض شده است ،استفاده از اهداف فراگیر همکاری بین طرفین درگیر را افزایش می دهد. همانطور که تلاش و کوشش ها، به جای تمرکز بر واحدهای مستقل و جداگانه به این شناخت متمرکز می شود که واحدهای متعارض بخشی از یک گروه بزرگ هستند، جو همکاری افزایش می یابد و ماحصل آن یک هم افزایی است که از همکاری مبتنی بر اعتماد بین واحد حاصل شده است.(همان منبع ،76)

کشمکش بین اتحادیه و مدیریت، کارکردی نمودن اهداف فراگیر را نشان می دهد. در شرایط رونق اقتصادی ، اتحادیه در برآوردن خواسته های خود اصرار زیاد می کند. اما وقتی سازمان به وسیله فشارهای اقتصادی ، شدیدا” تهدید می شود ،به خاطر تداوم فعالیت تجاری سازمان ، به پرداخت جزئی نیز راضی می شود. وقتی بحران خاتمه می یابد، تقاضا برای دستمزدهای بیشتر دوباره آغاز می شود. یک هدف فراگیر و ارزشمند، بر دیگر اهداف فردی تقدم می یابد و تعارض بین کارگران و مدیریت را موقتا” خاتمه می دهد. مدارک و شواهد دلالت بر این دارد که اهداف فراگیر موقعی که به صورت جمعی استفاده شوند، نوعی عامل بالقوه مسالمت آمیز بلندمدت ایجاد می کنند که وابستگی و توسعه همکاری متقابل را تقویت می کند.(برومند ،1389، 89).

 

(2-2-12-2) کاهش وابستگی دوطرفه بین واحدها

موقعی که وابستگی های دوطرفه و یک طرفه ، موجب تعارضاتی می شوند ،کاهش این وابستگی ها باید به عنوان یک راه حل ممکن، مورد توجه قرار گیرد. برای مثال ،استفاده از عوامل ایمن ساز می تواند برای کاهش این نوع وابستگی ها معرفی گردد. اگر ستاده ی دایره X ، نهاده ی دایره Y  است، پس Y  به X  وابسته است. وقتی مشکلی برای دایره X پیش آید، Y نیز عملکرد بدی دارد. به طور معکوس اگر X ، ستاده ها را زودتر از Y می تواند پردازش کند ،عملکرد Y زیر سوال می رود. یک راه حل این است که موجودی واحد X ، به عنوان یک ضربه گیر عمل کند. در نتیجه وابستگی X وY کاهش پیدا می کند.

همچنین پست های ایجاد کننده هماهنگی می تواند در کاهش وابستگی بین واحدها مؤثر باشد. گاهگاهی ، وقتی در شرکت های صنعتی تعارضاتی بین واحدهای آن ها نظیر دوایر حسابداری و مهندسی وجود دارد، شرکت ها فردی را جستجو می کنند که از سوابق هر دو دایره اطلاعاتی داشته باشد سپس پست ایجاد کننده هماهنگی بین این دو واحد را به او می سپارند.زیرا وی به زبان هر دو دایره صحبت می کند و به عنوان یک فرد هماهنگ کننده بین واحدهای جداگانه ،عمل می کند.(غفوریان ،1389، 39)

 

(2-2-12-3) توسعه منابع

موقعی که پیش بینی می شود کمیاب بودن نوعی تعارض ایجاد می کند، ساده ترین روش برای حل آن ، این است که منابع در دسترس توسعه داده شوند. اگرچه ممکن است این امر برای واحدهایی که درگیر این نوع تعارض نیستند نامطلوب باشد ،اما قدرت و قوت این راه حل به عنوان یک ابزار رفع تعارض در این است که هر دو طرف در تعارض به ظاهر پیروز می شوند.

(T.Coleman ,2009,115)

اگر به دایره خرید یک مدرسه ، برای افزایش حقوق  ماهانه ، فقط 400 دلار تخصیص داده شده است ، تا بین اعضاء چهارگانه دایره توزیع کند، سهم هر فرد 100 دلار در ازای مخارج آن ها می شود.اگر هر کدام از این اعضاء چهارگانه دایره ، افزایش 150 دلاری در هر ماه را انتظار داشته باشند ، نوعی تعارض وجود دارد: تقاضا برای یک منبع ثابت از عرضه آن بیشتر است. یک راه حل این است که پول بیشتری برای تعدیل حقوق ها تخصیص داده شود. افزایش 200دلار در تخصیص حقوق و دستمزد میتواند این تعارض را رفع کند.

توسعه منابع به عنوان یک راه حل فوق العاده مفید است زیرا  هر دو طرف متعارض را راضی می کند. اما استفاده از آن به علت ماهیت محدودیت های ماهوی در آن، محدود است. منابع سازمانی به ندرت با سهولت قابل اضافه شدن و توسعه یافتن هستند. (همان منبع ، 117)

 

(2-2-12-4) حل مسأله به صورت دو طرفه : حل مسأله به صورت دو طرفه[2] به عنوان معتبرترین روش برای حل تعارضات بین گروه ها توصیف شده است. این فن ، طرفین متعارض را ملزم می سازد که برای بحث پیرامون موضوعات مورد اختلاف رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت مشترک حل  تعارض را به عهده بگیرند. هدف باید حل مساله باشد نه صرفا” تعدیل تفاوت ها در نقطه نظرات.

حل مساله به صورت دو جانبه مستلزم این است که طرفین متعارض به صورت بالقوه میل به تحقق یک راه حل بهتر از طریق همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل داشته باشند. اگر چه تحقق چنین الزامی ممکن است دشوار باشد، ولی این امر متکی بر یافتن اختلاف نظرات بنیادی است نه تعیین اینکه حق با کیست ، باطل کیست ، برنده چه کسی است ،و کدام یک از طرفین بازنده هستند. بایستی پس از یافتن اختلاف نظر از طریق مشارکت و ارتباطات، مسأله به صورت متقابل تعریف شود. مشارکت کنندگان ، یا حداقل نمایندگان آنها ، بایستی دامنه ای از راه کارها را در نظر بگیرند ، و بر مشترکات تأکید گردد. از طریق این فرایند ، علل شک و تردید و سوء تفاهماتی که تعارض را موجب شده اند ، مورد شناسایی قرار می گیرند.(نکویی مقدم  ،1389، 32)

اضافه بر مورد بالا ، فن حل مسأله به صورت دو طرفه با توجه کردن به نقطه نظرات مشترک طرفین ، بر اهمیت دو طرف تأکید می کند. این امر یادآور جنبه ای از تعارض است که غالبا” نادیده گرفته میشود.این جنبه در هر مسأله تعارض ، وجوهی است که طرفین نسبت به آن توافق دارند. این نظرات مشابه غالبا” مورد غفلت قرار گرفته و چیزی حاصل می شود که، قانون تعارض گری شام [3] نام گرفته است. بر اساس  این قانون نظرات مشابه به وسیله نظرات مخالف از دور خارج می شود. نیروهای خوب ، نیروهای بد را از میدان بدر می کنند. در حالی که روش های حل مسأله تأکید بر نظرات مشابه داشته و از نضج گرفتن یک  فضای خصمانه پرهیز میکنند. تلاش برای حل اختلافات از طریق رویکرد حل مسأله ، بارها مورد استفاده قرار گرفته و متأسفانه مدارک و شواهد نشان می دهدکه بارها با شکست مواجه شده است.چنان که اغلب از کسانی که از فلسفه وجودی یک تعارض مطلعند می شنویم که می گویند « آنچه که طرفین متعارض باید انجام دهند این است که بنشیند و در مورد وضعیت به وجود آمده بحث کنند» اما حل مسأله اغلب محدود به انواع تعارضاتی می شود که به کمک آن می توان به طور اثربخش برخورد کرد. عیوب این فن ، به کاربردهای نادرست آن مرتبط می شود. به طور واضح این فن در تعارضات لفظی (معنایی) بیشتر موفق است. تضادها و تعارضاتی که از سوءتفاهم ها حاصل می شوند ضرورت تجزیه و تحلیل عمقی حل مسأله ، تعریف شرایط و درک ایده های طرفین مخالف با هم را ضروری می سازد.

 

24.Superordinate Goal

.25 Mutual Problem Solving

.26Gre Sham,s Law

این نوشته در مقالات و پایان نامه ها ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.