مدل فورد و فوتلر//پایان نامه رهبری تحول گرا و توانمندسازی

مدل فورد و فوتلر[1]

نگرش اقتضایی به توانمندسازی منجر به شکل گیری مدل هایی مانند مدل فورد و فوتلر (1995) شده است. با توجه به دو بُعد محتوای شغل و زمینه ی شغل و ترکیب آن ها با فرایند تصمیم گیری می توان به این مدل دست یافت. محتوای شغل شامل وظایف و رویه های لازم برای انجام یک شغل خاص می شود، ولی زمینه ی شغل سریع تر از این است و در ارتباط با وظایف و محیط خارجی سازمان نیز قرار دارد. از آنجایی که سازمان ها حاوی مشاغل گوناگون هستند و نیازمند متناسب سازی این مشاغل  با مأموریت ها، اهداف کلان و عملیاتی سازمانی هستند می توان این دو بُعد محتوا و زمینه را در یک نمودار به تصویر کشید. هر دو بُعد نمودار مشتمل بر گام های عمده فرایند تصمیم گیری می باشند. بُعد افقی افزایش اختیار در تصمیم گیری درباره ی محتوای کار و بُعد عمودی افزایش اختیار تصمیم گیری درباره ی زمینه های شغلی را همزمان با افزایش مشارکت تصمیم گیری، نشان می دهند. حاصل ترکیب این دو بُعد پنج نقطه است که از نظر میزان درجه توانمندسازی متفاوت هستند (Baird-Wang,2010).

و) مدل بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی[2]

در این مدل، مفهوم ایفای نقش مربیگری، ارشاد و انتخاب سبک مناسب سرپرستی از جایگاه ویژه برخوردار است. در رویکرد مرشدانه مدیر به افراد کمک می کند تا ارزش ها و سنت های سازمانی را درونی سازی کنند. مدیران فضای کاری ایجاد می­کنند که افراد بیش از آن که به دلایل بیرونی برانگیخته شوند با دلایل درونی به انجام کار بپردازند. یکی دیگر از جنبه­های مرشد بودن و رشد دادن زیردستان آن است که مدیران نقش یک الگو را برای فردی که می خواهد او را به ثمر و نتیجه برساند بازی کند. اگر مدیر نقش خود را در کمک به دیگران برای رشد درک نکند تلاش های توانمندسازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمندسازی در ادراک از نقش مدیر تغییر صورت می پذیرد، مدیر باید کارکنان را به عنوان نیروهای بالقوه ببیند که باید به ظهور و فعلیت برسند. این فرایند را به خوبی مربیگری یا مرشد بودن نامیده اند که عبارت است از (فرهنگی و اسکندری،1392):

  1. تعیین سطح مهارت کارکنان.
  2. مطلع ساختن فرد از اهدافی که باید به دست آید و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند.
  3. اجرای آموزش های مورد نیاز.
  4. اجرای حمایت مناسب سرپرست بر مبنای سطح مهارت کارکنان.
  5. سبک هدایتگری در موردی که فرد مهارت پایین دارد.
  6. سبک مربیگری برای وظلیفی که فرد مهارت دارد ولی تجربه یا انگیزه ی کافی ندارد.
  7. سبک حمایتی برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد ولی هنوز اعتماد به توانایی های خود برای انجام کار ندارد.
  8. سبک تفویضی برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارای توان کامل باشد.
  9. اطمینان از رشد مداوم مهارت های فرد توسط واگذاری مسئولیت های جدیدی که سطح بالاتری از سرپرستی را می طلبد.
  10. ارشاد کارکنان تا جذب فرهنگ سازمانی و ارزش های توانمندسازی.
  11. حذف موانع ساختاری در سازمان.
  12. اطمینان از فراهم بودن منابع مورد نیاز، یا اطمینان از مهارت فرد در کسب آن ها.
  13. حمایت از استمرار توانمندسازی.
  14. مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود افراد و اثربخشی سازمانی.

ﻫ) مدل توانمندسازی روانشناختی کانگر و کاننگو[3]

این دو صاحب نظر معتقدند که علاوه بر مدیر، اعضای سازمان، نقش اساسی در فرایند توانمندسازی ایفا می کنند. احساس کارکنان از توانایی خود عامل مهمی در توانمندسازی است. در این مدل، منظور از مربیگری و استراتژی های توانمندسازی نه تنها حذف وضعیت های خارجی ضعیف ساز است بلکه ایجاد احساس و اطلاع از خود اثربخشی در زیردستان از اهمیت بیشتری برخوردار است. با این نگرش، استراتژی­های مربیگری در راستای ایجاد توانمندی عبارتند از:

  • ابزار اعتماد به زیردستان همراه با داشتن انتظارات بالا از عملکرد آن ها.
  • ایجاد فرصت مشارکت در تصمیم گیری.
  • ایجاد استقلال در دل محدودیت های بوروکراتیک.
  • وضع اهداف معنادار و الهام بخش (فرهنگی و اسکندری،1392).

[1] Ford & Fotler

[2] Blanchard, Zigaremi & Zigaremi

[3] Kanger & Kanengo

این نوشته در مقالات و پایان نامه ها ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.