مراحل توانمندسازي/پایان نامه توانمندسازی رهبری و تسهیم دانش

مراحل توانمندسازي

براي توانمندسازي نيروي انساني مراحلي وجود دارد که عبارتند از: (باون ولاولر[1]،2013).

  1. مرحله تسلط: يک مدير، هنگامي مي‌تواند افرادي را که در حيطه نظارتش هستند توانمند سازد که خودش بر آن نيروها اشراف کامل داشته باشد. در اين مرحله مدير به دليل اقتداري که دارد، تصميم مي‌گيرد و کارکنان تصميم‌هاي او را به مرحله اجرا در مي‌آورند، تا از اين راه به توانايي هاي آنان افزوده شود.
  2. مرحله مشورت: هدف اين مرحله، اين است که افراد ياد بگيرند. در اين مرحله، مدير با کارکنان مشورت مي‌کند و حتي در مواردي که مي‌داند کارکنان اشتباه مي‌کنند با آن ها موافقت مي‌کند تا در عمل با مشکلات برخورد کند.
  3. مرحله مشارکت: در اين مرحله تصميم‌ها به طور مشترک گرفته مي‌شود.
  4. مرحله تفويض اختيار: در اين مرحله به افراد اختيار داده مي‌شود که تصميم بگيرند.

تواناسازي کارکنان يکي از الزامات سازمان هاي کنوني است. جهت تواناسازي افراد در سازمان به طور کلي گام هاي زير بايد برداشت شود:

گام اول: تحول ساختار سازمان از حالت سنتي به حالت ارگانيک و پويا، تا بستر و زمينه بروز توانايي افراد در سازمان براي آنان آماده گردد و افراد بتوانند پتانسيل‌هاي واقعي مثل خلاقيت و شايستگي را از خود نشان داده و به مرحله اجرا در آورند.

گام دوم: جهت تواناسازي در سازمان، فرهنگ سازماني بايد تغيير نمايد تا افراد ياد بگيرند که بصورت مشارکتي در تصميم‌گيري ها و اجراي عمليات اقدام نموده و مسئوليت بيشتري از خود در قبال وظايف محوله نشان دهند.

گام سوم: رهنمودهاي لازم جهت تواناسازي مديران و کارکنان را مدنظر قرار داده و جهت اجراي اين مقوله بايد کليه افراد سازمان اعم از مديران و کارکنان آموزش هاي لازم را کسب نمايند.

گام چهارم: موانع توانمندسازي در سازمان شناسايي شده و تدابير و راهکارهاي مقابله با آن ها اتخاذ گردد .

 

2-2-4 سطوح توانمندسازي

توانمندسازي در سه سطح فردي (نگرش ها) گروهي (روابط بين گروه ها) و ساختار سازماني عمل مي‌کند. (کارگر،144:1390).

الف- نگرش ها

مقدمه و شروع رفتار، نگرش است، ابتدا نگرش است که شکل مي‌گيرد و اين نگرش با شرايطي به رفتار منجر مي‌شود. توانمندسازي سه تغيير اساسي در نگرش افراد سازمان ايجاد مي‌کند:

تغيير در روش: هر گروه کاري علاوه بر رسيدن به هدف خود، بايد چگونگي دستيابي به آن را نيز در نظر داشته باشد.

تغيير در مسئوليت: در گروه کاري توانمند، هر شخصي از مسئوليتي برخوردار است که قبلاً متعلق به رهبر بود.

تغيير در يادگيري: سازمان سنتي، بطور واکنشي عمل مي‌کرد در صورتي که در سازمان توانمند، افراد به احترام کارها، جستجو و حل مشکلات خطرپذيري، ابراز نظريات و همکاري تمايل دارند.

ب- روابط گروهي

در سازمانهاي توانمند، روابط پويا جايگزين قيد و بندهاي دست و پا گير مي‌شود؛ عزم و قصد مشترک وجود دارد؛ افراد از توانمندي خود براي بهره‌گيري از استعداد تمام اعضاي گروه استفاده مي‌کنند؛ از مناسبات و ارتباطات بطور ثمربخش استفاده مي‌کنند؛ اعضاي آن، قدر يکديگر را مي‌دانند و تلاشها را پاس مي‌دارند؛ با ديگران در چارچوب سازمان همکاري مي‌کنند؛ منافع سازمان را بر منافع خود ترجيح مي‌دهند (کارگر، 1390: 146).

ج- ساختار سازماني

ساختار سازمان سنتي از شکل هرم برخوردار است در حالي که سازمان نو و توانمند، ساختاري شبيه به دايره يا شبکه دارد. مشخصات اين دو ساختار در جدول (2-2) آمده است.

 

 

جدول2-2 مشخصات ساختار هرمي و دايره‌اي

مشخصات ساختار هرمي شکل مشخصات ساختار دايره‌اي
ـ تصميمات توسط افراد در رأس هرم اتخاذ مي‌شود ـ مشتري (ارباب‌رجوع) محور است
ـ تغيير به کندي و کمتر صورت مي‌گيرد و تنها از رأس سرچشمه مي‌گيرد ـ مسئوليت، مهارتها و قدرت و کنترل تقسيم مي‌شود
ـ بازخور و ارتباط از بالا به پايين تغذيه مي‌شود ـ کنترل و هماهنگي از طريق ارتباط دائمي و تصميمات متعدد حاصل مي‌شود
ـ ميزان حرکت و ارتباط بين بخش ها حداقل است ـ در برابر چالش هاي جديد، گاهي اوقات تغيير بايد بسيار سريع صورت پذيرد
توجه به کارکنان به سمت بالامعطوف است شخص بالادست، مسئول نتايج کارهاي زيردستهاست ـ قدرت از توانايي تأثير و تحريک ديگران ناشي مي‌شود، نه از سمت موفقيت فرد
از کارکنان انتظار انگيزه نمي‌رود، بنابراين لازم است رفتار آنها کاملاً کنترل شود ـ به تحرک در آوردن، پيوند دادن و توانمند ساختن گروهها قطعاً از وظايف مديران است

منبع: (کارگر، 150:1390).

 

[1]-Bowen& Lawler

این نوشته در مقالات و پایان نامه ها ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.