مزایای توانمندسازی:/پایان نامه درباره توانمند سازی روانشناختی

دانلود پایان نامه

مزایای توانمندسازی

مزایای سازمانی

بسیاری از نویسندگانی که برمزایای سازمانی توانمند سازی تمرکز کرده اند چنین فرض می نمایند که در پس تلاش هایی که موجب توانمند شدن محیط کار می شوند یک نیروی محرکه وجود دارد. رقابت جهانی و محیط متغیر تجاری، تغییرات سازمانی را برای پاسخ به فشارهای فزاینده در زمینه بهبود کارایی و عملکرد ، اجتناب ناپذیر نموده اند. به خصوص سازمان ها در زمینه های کنترل هزینه، انعطاف پذیری و کیفیت ، مجبور به توسعه و بهبودی می باشند. درواقع سازمان ها می توانند شاهد بهبودهای زیادی در زمینه های عملکرد اقتصادی باشند؛ هرچند که اندازه گیری مزایای اقتصادی توانمند سازی بسیار مشکل است، این مساله زمانی مشخص می شود که توسط مقوله های وسیعتری همچون HRM مطرح می شوند.

2-2-9-2-مزایای فردی

درحالیکه توانمند سازی دارای مزایای سازمانی است، منافع بسیاری نیز برای کارکنان به همراه دارد. کارکنانی که خودشان را توانمند می بینند تضاد و ابهام در نقش کمتری را گزارش می کنند و همچنین در محیط خود کنترل بیشتری را بر محیط تجربه می نمایند. به عقیده آن ها چنین امری باعث کاهش محدودیت های عاطفی می شوند. در یک تحقیق و نتایج بدست آمده حاکی از رضایت شغلی، انگیزش و وفاداری بیشتربه سازمان در افراد توانمند می باشد.

اندازه گیری مزایای فردی توانمند سازی بسیار مشکل است. بر خلاف مزایای سازمانی آن که از طریق “حقایق” عینی قابل ارزیابی است، مزایای فردی آن بسیار ذهنی و پیچیده هستند. برخی از مقیاس ها از قبیل نرخ جابجایی و غیبت به صورت غیر مستقیم در راستای چنین اهدافی به کار می روند. به طور کلی با توجه به منافع دو طرفه ای که بر توانمند سازی کارکنان مترتب است اما تحقیقات بیشتر بر جنبه های عینی و مرتبط با سازمان آن پرداختند و از منافع فردی آن غفلت ورزیده‌اند(Cook, 1994: 9-11).

2-2-10-انتقادات نسبت به توانمندسازی

مواردی که مفهوم توانمندسازی کارکنان را مورد انتقاد قرار داده اند می توان از نظر پیچیدگی به چندین طبقه تقسیم کرد. کچ و گدن با ذکر عدم وجود ادبیاتی که توانمندسازی کارکنان را در شرکتهای بزرگ تشریح نماید ادعا کردند که توانمندسازی کارکنان مقوله ای غیرعملی است. استدلال آنها نیز این است که توانمندسازی با رهبری قوی در تضاد است و یک راه ضعیف برای کنترل سازمان محسوب می شود آنها با بیان این واقعیت که سازمانها فعالیتهای مربوط به فرایندهای توانمندسازی خود را در بوق و کرنا می کنند، نتیجه می گیرند که توانمندسازی بیشتر به یک رویکرد جذاب و گاهی مفید شبیه است و این امر نیز برای شرکتهای کوچک صادق می باشد. شرکتهایی که آنها مورد بررسی قرار دادند عبارتند از: هرمان مولر، ساوت وست ایر لاینز، پولاروید، بوئینگ، اویث ویزا و یونایتد ایرلانیز.

رزیتن در یک مورد کاوی به نام “تلاش در جهت توانمندسازی که عملی نگردید” موقعیتی را تشریح می کند که در آن مدیر یک شرکت تیمی را جهت مواجه و حل مشکل فروش کم، توانمند ساخت. تمام این تلاشها بیهوده بود چرا که پیشنهادات این تیم مورد انتقاد تیم مدیریت قرار گرفت و به آن برچسب “غیر عملی بودن خورد. رزتین با مشاهده این رویدادها پنچ انتقاد را متوجه سازمان می‌نماید:

  1. این تلاشها به علت اینکه فرایند توانمندسازی غیر ممکن بود شکست نخورد بلکه علت به نتیجه نرسیدن آنها عدم بکارگیری توسط مدیریت بود.
  2. مدیر شرکت از تیم مذکور حمایتی به عمل نمی آورد.
  3. مدیر شرکت به منظور حل مشکلات تیم و مدیران اصلی آن هیچ گونه مذاکره ای به عمل نیاورد.
  4. کارکنان اختیار انجام کاری را نداشتند.
  5. موانع به صورت کامل رفع نشده بودند.

فاستروفیشمن نیز در تحلیلی مشابه دریافتند که تا زمانی که فرهنگ سازمان مناسب نباشد تلاش در جهت توانمندسازی کارکنان منجر به شکست خواهد شد . مدیریت می بایست کنترل کارکنان بر کارشان را افزایش دهند همچنین باید به کارکنان اجازه دهند تا به منابع بیشتری دسترسی داشته باشند و بتوانند صلاحدید خود در ارتباط با شغلشان تصمیم بگیرند . بنابراین می بایست یک محیط آکنده از اعتماد و تحمل ابهام و ریسک پذیری وجود داشته باشد. آنها نتیجه می گیرند که توانمندسازی مخصوص هر سازمانی نیست تنها زمانی مناسب است که نیازهای داخلی و خارجی سازمان با یکدیگر متناسب باشد و مردم و سیستم مایل به انجام تغییرات باشند. انتقاد دیگری که متوجه مطالعات توانمند سازی است فقدان علاقه نویسندگان به مطالعه رویکرد کارکنان نسبت به این فرایند می باشد. گرچه بسیاری از مطالعات گذشته به بررسی رویکرد کارکنان می پردازد و اما حجم عمده تحقیقات تجربی بر رویکردهای مدیریتی تمرکز دارد در صورتی که ممکن است کارکنان و مدیران رویکردها و چشم اندازهای کاملا متفاوتی از توانمند سازی را ارائه دهند و در نتیجه ابعاد مختلفی را برای فهم آن فراهم آورند.

2-2-11-توانمندسازی و قدرت

نظریه پردازان متعددی پیشنهاد نموده اند که به منظور فهم توانمندسازی ابتدا می بایست ریشه آن یعنی قدرت را مورد ملاحظه قرارداد. اما با این وجود همانند خود توانمندسازی ارائه یک تعریف دقیق از قدرت دشوار است این مشکل به علت مفهوم آن وگستردگی واژه های مرتبط از قبیل نفوذ، کنترل و سلطه می باشد.

قدرت

قدرت را به عنوان آخرین واژه مستهجن امریکایی قلمداد نموده اند.  افرادی که از آن بهره می برند آن را انکار نموده و کسانی که آن را طلب می کنند چنین آرزویی را کتمان می نمایند(Kanter, 1979: 65). مفاهیم امروزی در مورد توانمندسازی، قدرت را به اشکال مختلفی تعبیر می کنند:

  • برخی آن را یک سازه انگیزشی در مقابل رابطه ای
  • یا یک بازی با مجموع صفر در مقابل بده ، بستان نفوذ(رابطه دوسویه)( Julia et al.,1999: 128).
  • یک علاقه شخصی در مقابل علاقه اجتماعی(Posner, 1987: 75).
  • و یا نگرشهای ویژه پارادایماتیک می دانند(Julia et al., 1999:128)

تفکیک اخیر از این نظر مهم است که به یک شکاف مهم در ادبیات توانمندسازی توجه می نماید. در ادبیات مدیریت فرض مستتر این است که استراتژیهای توانمندسازی می باید کارکنان را قادرسازد تا به طور مؤثرتری به اهداف سازمانی دست یابند از این منظر توانمندسازی به عنوان یک ابزار مدیریتی جلوه گر می شود.  اما از نظر مورگین هر کدام از تعابیر مختلف قدرت برای دستیابی به اهداف ویژه ای است ؛ او در صدد است تا این اهداف را آشکار نماید.

2-2-11-1-قدرت به عنوان یک سازه رابطه ای یا چند بعدی

بر اساس این رویکرد فعل “توانمند نمودن” تفویض قدرت و یا اختیار و یا دادن قدرت معنوی یا قانونی می باشد. در مکان های کار این نوع توانمندسازی بدین صورت تشریح می گردد:

فرایندهای که طی آن مدیر یا رهبر قدرت خود را با زیردستان تقسیم می کند. برخی از فرایندهایی که با این نوع توانمندسازی هم ارز هستند عبارتند از: مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار، تصمیم گیری غیرمتمرکز، دوایر کیفیت و مدیریت بر مبنای هدف. اصلی ترین مانع بر سر راه محقق این اهداف، فشارهای عملکردی کوتاه مدت می باشد؛ چرا که مشارکت کارکنان یک برنامه بلند مدت است که امکان تحقق نتایج کوتاه مدت را ندارد.

2-2-11-2-قدرت به عنوان یک سازه انگیزشی

یک نگرش دیگر برای قدرت به عنوان یک سازه رابطه ای ، نگریستن به آن به عنوان یک “سازه انگیزشی” است. در این حالت قدرت و کنترل به عنوان یک امر انگیزشی و درونی برای فرد عمل می کند . این رویکرد بر ادراک و تجربیات کارکنان تمرکز می یابد. از این منظر توجه بر ادراکات و اعتقادات کارکنان در مورد قدرت، شایستگی، کنترل و خودکارآمدی است.

2-2-11-3-قدرت به عنوان یک بازی با مجموع صفردر مقابل تبادل دو طرفه نفوذ

به اعتقاد کازس و پاسنر خواه توانمندسازی ، رابطه ای باشد یا خیر،(تقسیم قدرت) به این بستگی دارد که آیا به عنوان یک بازی با مجموع صفر درک می شود یا به عنوان تبادل دو طرفه نفوذ، زمانی که قدرت به عنوان یک بازی با مجموع صفر درک می شود(اگر شما بیشتر داشته باشید، من کمتر دارم) تقسیم قدرت محدودتر می شود. در مقابل هنگامیکه به عنوان تبادل دو طرفه نفوذ درک شود (رهبر و زیردست هر دو تمایل به نفوذ دیگری دارند) تقسیم قدرت وسیعتر می گردد(Posner,. 1987:164).

قدرت به عنوان یک علاقه فردی در مقابل یک علاقه اجتماعی

ممکن است قدرت بر اساس اینکه چگونه علایق و منافع افراد را تامین می کند درک شود. بر این اساس زمانی که علایق شخصی به صورت مسلط درآید، قدرت در خدمت شخص عمل می کند در حالیکه هنگام تسلط علایق اجتماعی در جهت منافع دیگران حرکت می نماید. افراد با علایق شخصی هنگامی که قدرت را در دست می گیرند خود کنترلی کمی نشان می دهند؛ قدرت را خودسرانه به اجرا درمی آوردند و در مورد تقسیم آن مردد هستند . در مقابل مدیران با علایق اجتماعی ، تمایل به اتخاذ سبکهای مشارکتی و راهنمایی کننده تر دارند و از بلوغ عاطفی بیشتری برخوردارهستند.

دانلود پایان نامه
این نوشته در مقالات و پایان نامه ها ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.